涂附磨具网

       “柳工的国际化经历了从国际贸易到国际营销的转变，然后是海外制造到全球并购。国际贸易就是水上浮萍，四处飘荡。国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，最后成为一片森林，要让它的根深深地扎到土壤里面去。” 2014年12月26日晚19:00，应清华大学经济管理学院邀请，广西柳工集团董事长、广西柳工机械股份有限公司董事长曾光安到清华大学舜德楼，发表题为“先进制造企业国际化挑战及应对——柳工国际化之路”的演讲时说。

       记者现场看到，虽然是周五傍晚，舜德楼可容纳近300人的阶梯教室里坐满了前来听讲座的师生和媒体记者。

       志存高远 确立愿景

       柳工有一句非常响亮的口号“世界柳工 源自中国”，恐怕是其“中国心 世界观”的最好诠释，它究竟是一家什么样的企业呢?

       “我们的使命是致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。五十多年来，柳工一直专注做工程机械，这是柳工一个非常重要的特色。作为一家1958年建立的国有企业，它能够在广西柳州这样一个边远的地方，历经中国的政治、经济的变革，而不断地发展壮大，这和我们一直专注于工程机械有很大的关系。”曾光安说。

       发展至今，柳工的身份也经历了从“广西企业”到“全国企业”再到“由中国走向世界的企业”的升级转型，这得益于柳工“以人为本，合作创造价值”的企业核心价值观。曾光安说：“柳工所处的地理位置，是中国工业制造资源最稀缺的一个地方。我们的大部分供应商分布在上海、浙江、江苏，北京、天津，这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始，就想到怎么样去跟我们的客户、代理商，供应商，通过合作创造价值。”

       2005年，柳工提出了要成为一家“工程机械行业的世界级企业”的愿景，也因此给柳工减少了很多麻烦。在2000年到2005年之间，柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业，很多都想把柳工买下。曾光安说：“记得曾经有一家欧洲企业的总裁找我谈收购，当他看了柳工的详尽资料后，立即放弃了收购计划。在谈到放弃的原因时，这位总裁只留下了一句话：你们的企业愿景是成为一家世界级的企业。彼时，距离我制定下柳工的国际化发展路线没多久。此后，很少再有外资企业想要收购柳工。”

       柳工可以说是中国工程机械行业里最早提出国际化战略的企业之一。但对于装备制造业而言，国际化是艰难而漫长的过程，需要企业家为之付出极大的激情与努力。回首柳工的国际化之路，是十年前的高瞻远瞩、深思熟虑，为今天柳工能够站在全球工程机械发展的制高点埋下了伏笔。

       ------------------------------------------------------------------

       什么是全球化工程机械企业?曾光安说，第一，为客户提供全面解决方案;第二，客户分布在全球市场;第三，利用全球资源，从客户、制造商、供应商，包括核心的人力资源，都要全球化。此外，在全球还要经营，还要有研发机构、制造机构等其他一些机构。

       ------------------------------------------------------------------

       梦想启航 发展代理

       据曾光安介绍，国际化的战略目标刚刚提出时，柳工在海外基本没有业务，只是每年卖几十台设备出去。但是卖到什么地方，卖给什么客户，柳工都不清楚。2003年下半年，他接手柳工国际业务，开始建立柳工在海外的代理体系。当时，得知在摩洛哥的卡萨布兰卡有一家工程承包商每年会采购一些柳工的设备，他就带着柳工团队去拜访这个客户。

       这家公司的老板是一位80岁的叙利亚人，因为躲避战乱从小就搬到了摩洛哥。谈及为什么购买中国产品，他说一是可以用，二是比较便宜，于是就不再从欧美进货了。他每天坚持自己开车上班、跑步上楼。精神矍铄的他对于中国有着自己独特的理解，他告诉曾光安说：“世界并不太平，只有一个国家能够给世界制造平衡。我看好你们中国，未来一定会成为世界上最主要的经济力量和政治力量，来平衡世界的政治与经济。小伙子，回去要好好干!”

       “那一年我38岁。十年以后的柳工外海业务突飞猛进，代理商遍布全球100多个国家，年出口设备上万台，2013年的出口额达37亿元。当我再次到摩洛哥拜访这位尊长时，90多岁高龄的他依旧坚持开车上班、跑步上楼，他仍然看好中国，仍然会告诫我要坚定信念、愤然为之。他就是摩洛哥最大的工程承包商董事长，这家公司也是柳工在海外市场的第一家代理商。柳工真正意义上的国际化业务，就是从那里开始的。”曾光安说。

       柳工如何定义全球化企业?曾光安解释说：“第一，在工程机械领域，我们为客户提供全面解决方案;第二，我们基于全球市场来给予，我们的客户分布到全球市场;第三，利用全球资源，从客户、制造商、供应商，包括核心的人力资源，都要全球化。你不能说我作为一个中国企业，只有中国资源，这不可能做到全球化。此外，在全球还要经营，不是简单的销售，可能有研发机构、制造机构，以及其他一些机构。”

       试水印度 海外建厂

       随着海外营销体系的逐渐完善，在海外建厂进行本地化生产就成为自然而然的事，这也是柳工国际化的第二阶段。

       柳工的第一次海外建厂为什么选择了印度?主要是因为2002年，印度一个铁矿公司老板突然跑到柳工来，买了20台柳工五吨的装载机。经过数次沟通交流，既解决了柳工装载机在当地高温环境下液压油问题，又发展了一个有实力的代理商。过去十年，印度经济的发展速度非常快，每年以5%~6%的速度增长。到了2007年，柳工在印度已经变成五吨装载机行业的绝对领导者，市场份额大概占到60%~70%，本地化生产成为必然选择。

       在印度市场的发展，是柳工国际化战略版图的重要组成部分。经过长达2年的可行性研究，以及4次深入的现场考察，柳工最终将印度柳工工厂的地址敲定在中央邦。经过一年的筹备与建设，2009年7月，柳工印度制造基地正式投产，成为中国企业在印度建设的第一家工厂。开幕仪式上，中央邦首席部长问了一个问题：“你们中国企业怎么要在印度建厂?”曾光安回答：“柳工于2002年进入印度市场，现在已经成为5吨装载机市场上绝对的领导者，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客户。可以说，柳工十分了解印度，并对这个国家的发展充满信心。”

       从外围环境来说，印度市场之大，劳动力成本之低，工程师人才之丰富，都为柳工在印度设立全球第一个海外工厂，提供了比较优越的大环境。但另一面是，印度的制造业十分落后，柳工无法找到合适的并购对象，所以只能自己卷起袖管，平地起高楼。

       “投产5年来，柳工印度累计亏损1亿多人民币，其中一半是因为货币贬值。2014年，终于扭亏为盈，步上快速发展轨道。到今天为止，印度的整个研发系统，制造系统，采购系统，所有内部运营到市场营销，基本上完善了，一些关键岗位的经理人也实现了本地化。”曾光安说。

       ------------------------------------------------------------------

       “全球并购中最难的有两点：第一是文化和价值观的融合。第二是市场网络和品牌的差异。”曾光安说。

       ------------------------------------------------------------------

       挺进欧洲 扎根波兰

       在曾光安看来，中国制造业的海外拓展可以采用“轻资产”模式，先租厂房，销量上来了以后再进行当地投资;同时，全球布局越来越广的中国企业，应当密切关注汇率变化，有效减少汇兑损失。

       从国际营销到海外建厂，再到全球并购，柳工开启了国际化第三步。全球并购的意义到底是什么?曾光安说：“一些中国企业，拿钱购买国外的技术和产品，然后把这些产品导入到中国，导入到新兴市场。柳工是反其道而行之，柳工收购欧洲企业——HSW的主要目的，不完全是获得其技术，也不是仅仅要借此完善自己的产品线。柳工还要将HSW作为门户，将柳工成熟的技术、产品，借此输出到欧洲。欧洲是中国之外，仅次于北美的、全球最重要的工程机械市场。这个地区的需求也正在变得更加多元化。这里是中国企业未来最重要的战略市场。”

       发展过程中，在中国，柳工就开展过近10次各类收购。收购对象涵盖中国工程机械行业各个细分领域。在全球范围内，柳工第一宗收购就是波兰公司——HSW工程机械业务。

       首先，HSW自身的条件非常好。鼎盛时期，HSW的员工规模达到4、5万人。其所在地周边拥有100多个工厂和合作企业，产业资源非常丰富。另外，发展过程中，这个原来波兰的国有公司，其业务不断变化甚至被拆分，最终变为了私有企业。

       其次，拓展了推土机产品线。柳工以前只能做小型的，中小马力的推土机。购买波兰工厂之后，一下子就可以拓展到520马力，未来还可以拓展到700多马力，消除了进军全球矿山市场的瓶颈。

       第三，历经2008年、2009年全球金融危机的冲击，无论是全球宏观经济，还是波兰经济，或者是产业环境，都不是太好，这就使HSW的资产价格达到了一个非常合理的水平。但即使这样，当时愿意收购HSW的公司，也非常少。这样的形势，对柳工而言非常有利。HSW比柳工更着急推进这场交易。

       第四，从更广阔的视角上看，波兰是欧洲大陆最重要的门户地带，但在整个欧洲大陆，波兰是一个成本洼地，而HSW所在的地区又是洼地中的洼地，整体成本与中国相比，只高出不到一倍。对于进军欧美市场而言，这是一个非常好的支点。

       在长达两年的谈判过程中，柳工不仅在推动谈判进程，而且也在不断深入了解波兰市场，在收购合约签署之前就把整合框架、策略以及行动路线想清楚了。2012年1月，正式的收购合约刚一签订完成，柳工就马上就具体着手推进各方面整合。3个月之后，柳工波兰HSW工厂的产品——装载机、挖掘机就正式下线。

       并购心得 融合发展

       曾光安说，在并购HSW过程中，柳工收获积累了一些经验。首先是收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购绝对不会成功。收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏;其次是在开始谈判的过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略;第三是收购中收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友;第四是还要关注和尊重当地的法律和工会。

       在曾光安看来，在这个过程中，最难的地方有两点：

       第一是文化和价值观的调和、融合。

       第二是市场网络和品牌的差异，这非常重要。比如中国企业收购一个欧美企业后，柳工的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖;同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。

       “中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和极强的掌控能力。”曾光安强调说。

       从过去两年的运作来看，柳工波兰收购案例无疑是成功的。2014年10月16日，柳工锐斯塔(Dressta)荣获“2014波兰最佳中国投资者”大奖。该奖项由波兰信息与外国投资总局局长马伊曼、各国驻波兰商务参赞、各国波兰商会主席等25名商界权威人士组成的评委会评选而出，并由专业公证员对评选的过程和结果进行了公证。评选标准主要涵盖投资规模、对波兰经济发展的战略意义、所创造的就业岗位以及员工满意度等几个重要维度。

       扬长避短 产业报国

       谈及柳工的国际化为什么会成功，曾光安总结有以下几点：

       第一，立意高远的战略目标和战略思路：对于柳工来说，打造“开放的国际化的柳工”是柳工的目标和思路;第二，入乡随俗：在国际化的过程中，文化和价值观的整合至关重要;第三，国际化的人才：培养，引进国际化人才也是国际化进程中不可或缺的;第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系：在过去几年，柳工成功构建了与国际接轨的研发体系，同时将财务、采购、HR、IT、HSE等体系整合成一个高效的运营体系;第五，柳工的品牌：从始至终打造、提升、推广柳工品牌;第六，风险防范：柳工与“中国信保”合作，最大限度降低出口风险;建立强大的风险防范体系;第七，积极进取的精神：产业报国、柳工愿景。

       曾光安指出，在看到国际化为企业带来的前景的同时，柳工也要发现中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势，主要有以下几点：第一，中国传统商业模式和全球的重大理念差异在于“价格”和“价值”;第二，低成本正在消失，所谓“性价比”(低价格)优势不可持续;第三，品牌的弱势：中国品牌被贴坏标签;第四，国际化进程的顺序：先发展中国家还是发达国家?这个问题柳工在国际化过程中应该思考的;第五，不同国家和地区的技术法规的重大差异;第六，人才瓶颈和思维局限;第七，运营体系的国际化;第八，缺乏长期战略、急功近利和忍者的精神。

       “没有强大的制造业，就没有强大的国家。国际制造业品牌，需要长远的战略眼光、博大的胸怀、奉献的精神，以及产业报国的动力。2020年，柳工力争成为全球高价值品牌，柳工的终极目标是进入全球工程机械产业第一集团!我相信这样的目标，柳工一定能够实现!”曾光安坚定地说。