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加强技改与成本控制成重点　　
　　为应对金融危机，杭州机床集团近日召开了“应对危机、开拓创新”为主题的论坛，公司各部门员工纷纷献计献策。
　　公司董事长朱金根说：“宏观形势非常严峻，什么时候会出现转机还难以预测，因此我们要充分分析目前的形势，不仅要做好今年过冬的打算，还要考虑打持久战。”
　　偏重高端
　　杭州机床制造部副经理李秉海表示，“用户对产品个性化解决方案的需求趋势日益明显，沿用过去的生产模式已远远不能满足客户的需要。根据这一现状，公司的产品结构在发生了巨大的变化。”
　　该公司技术中心副主任周哲平也认为，公司中高端机床的市场需求增大，并且供货期要求时间紧，这就需要公司对产品结构和生产方式进行调整和优化。
　　对此，他提出重点立项开展复合磨、龙门磨、成形磨和HZ系列磨头移动大型平磨四个系列产品的改造工作。
　　朱金根说，集团今后两年的重点任务是，抓好产品结构调整，建设好“四个一亿”工程。即数控立轴复合磨床实现一亿元销售，数控龙门磨床实现一亿元销售，数控成形磨床和专用磨床实现一亿元销售，国产化产品和代理销售实现一亿元销售。
　　总经理孙益民表示，公司将紧紧抓住龙门磨床和复合磨床这两个产品，率先实现一亿元的目标。据悉，经过近20年的努力，杭机龙门磨床的制造已形 成了较为完整的系列。近年来，龙门磨床的技术发展很快，逐步从龙门平磨逐步向龙门导轨磨过渡，规格越来越大，档次越来越高。杭机是通过与国外著名机床企业 的技术合作，动梁式龙门导轨磨床的开发已启动，而且销售形势较好，复合磨床的发展势头也非常好，形成了系列，进入研发阶段就有600毫米、1600毫米、 2000毫米、2600毫米和3000毫米五种规格。
　　精确营销
　　形势的不可预测，更需要加强公司的营销力度。公司市场营销部经理助理叶俊朝表示，公司营销工作更需采取精确营销模式。“精确营销”就是企业如何用自己的“火眼金睛”，精确地寻找到自己的目标客户，然后集中企业的有效资源实现产品的销售。
　　他认为推进精确营销模式，应从以下几个方面着手：首先要建立企业客户数据库，收集客户资料信息。可以通过业务员的客户走访，收集客户返回的机 床质量跟踪卡和通过经销公司收集客户资料信息，做成企业的客户数据库。在建立客户数据库后，还可以将公司的产品和服务通过手机短信、电子邮件等方式不定期 传给客户。
　　叶俊朝强调，建立完善的顾客反馈途径，还需要重视、利用客户的反馈意见，不断改进公司的产品和服务。
　　针对产品的销售，市场营销部经理助理施成亮也表示针对企业品牌多元化、产品多样化的特点，通过对市场、客户、产品及经销商细分和评估后，将对以往销售策略做一定的调整，以提供最合适的产品和服务。
　　成本控制
　　而成本控制也成为杭机上下热议的话题。杭州机床热处理车间副主任洪雷说：“只有加强成本控制，公司才能在市场竞争中立于不败之地。借用一位日本企业家的话———成本控制就是把干毛巾拧出水来。”
　　洪雷认为，要制造出质优价廉的磨床，需要对成本进行准确的分析与控制，避免成本出现失控。目前公司成本管理意识还较为薄弱。设计人员在确保产品质量的同时，没有充分重视设计成本，生产车间出现次品就是浪费。
　　涂装车间主任助理张金芳表示，公司采购与库存管理采用传统管理模式，库存占用资金大，采购价格缺乏有效监督，使成本统计困难。
　　张金芳建议，采购与库存部门应引入信息管理软件。调整人员配置，增加采购内务员，使采购计划与采购执行分离。并建立价格委员会，定期对大宗外购物资开展比价、招标等工作，参与新产品的设计开发，对新产品配置有建议权。
　　洪雷还建议，成本管理应制定出控制指标，加强责任考核。要降低设计成本，就必须加快系列化、通用化，使更多产品共享公用标准件、通用件。此外，还要控制投入，控制不合理支出。
　　公司财务部经理方利平说，科学的成本管理等于直接增加利润，根据杭州机床多品种、小批量的生产特点。他建议杭机的成本管理应从以下三个方面开展：
　　事前预测应做好产品设计阶段的成本控制，这需要先确定目标成本，设定产品成本上限。在设计阶段中强调成本意识，重视新技术、新工艺的运用。根据产品目录，再进行生产物料，设计工艺路线和确定工时。
　　事中控制要加强对原材料采购阶段的成本控制，这需要建立完善采购体制。对大宗物资的采购应采用招标投标，对零星物资采购，应选择两家以上供应商进行比较。同时，应推行适时采购，以降低物资的贮存成本。
　　事后分析应加强质量管理和售后服务分析。在试制后小批量生产的新产品进行成本计算，为价格委员会提供参考报价。